Nos missions
Structurer et piloter le plan de transformation d’une ETI
Domaine concerné :
Enjeu de l’accompagnement :
Contexte et enjeux
Leader de l’édition BtoB, confronté à une accélération de la transformation des usages et du marché avec de plus en plus de contenus en accès libre et l’irruption de l’IA, le client a engagé le lancement de nouveaux produits à base d’IA mais aussi le rapprochement des différentes structures juridiques pour rationaliser ses efforts et retrouver de l’agilité dans la façon d’adresser le marché. Après une première phase de fusion des équipes matérialisée par un déménagement sur un site unique, un plan de transformation du système d’information a été lancé dont la première phase consistait au déploiement d’un CRM commun. Peu rompu aux projets de grande ampleur, dans un contexte de transition managériale sur la direction générale pays, le client a souhaité se faire accompagner d’une direction de la transformation externalisée pour piloter les différents programmes prévus et s’assurer de leur cohérence.
Nature de l’accompagnement
- La première phase d’accompagnement a consisté à cadrer ou re-cadrer les différents programmes et la façon dont ils concourent à la stratégie. Il s’agissait de donner du sens, redéfinir les enjeux et attentes de la transformation, identifier les éventuels blocages ou points de vigilance et aligner les parties prenantes :
- le conseil de surveillance devant valider notamment l’investissement à réaliser
- les managers, en repositionnant au-delà des outils les enjeux de transformation métier à opérer et les enjeux stratégiques
- l’ensemble des équipes, en équilibrant l’affirmation d’une vision avec des preuves d’impact concret et à court terme
- La deuxième phase était plus opérationnelle dans l’accompagnement de la structuration des différents programmes :
- Réalisation d’un RETEX des programmes déjà avancés mettant en évidence notamment le travail à faire sur la définition de process cibles industrialisés, la nécessité d’une plus forte implication des managers métier et le besoin de renforcement des compétences internes projet
- Lancement d’une réflexion (et d’une mission) de rationalisation de l’offre de services, comme véritable exercice non pas technique (trop forte complexité de l’offre existante ayant conduit à l’échec du projet de deviseur dans le cadre du projet CRM) mais bien business de positionnement sur les différents marchés, incluant donc le pricing et la gestion de la déformation du portefeuille client
- Mise en place de la gouvernance de chacun des programmes, redéfinition des rôles et responsabilités, début d’internalisation de compétences clés
- Mise en place d’un suivi budgétaire précis, d’un reporting d’avancement et de KPI d’impact
- Lancement d’un travail d’architecture IT complet, permettant de s’assurer de la cohérence de la cible, d’identifier les interdépendances et optimisations des différentes étapes
Résultats obtenus
- Alignement des métiers sur les priorités à valeur : ordre des sujets priorisés et renoncements pour l’année à venir
- Construction de la vision au sein de la DSI sur l’articulation des capabilités techniques (bureautique IA comme bac à sable pour certains cas d’usage et réflexions architecture sur les besoins de connexion avec le SI), sur ce qui relève du make versus buy et des enjeux de maîtrise de la donnée en cas de services avec des partenaires
- Mise en lumière des enjeux de lotissement, de réflexion process et de change pour délivrer de la valeur sur les cas d’usage, illustrée concrètement sur des premiers cas
- Déploiement d’une stratégie de data gouvernance reposant sur la construction d’une cible claire (macro définition des core models, process de documentation, data catalogue) et la mise en œuvre focalisée sur les cas d’usage, nouveaux ou migrés sur la nouvelle stack technique, et donc sur un enrichissement progressif de la data gouvernance qui consolide sans freiner.