La complexité mais également l’incertitude sont au cœur des sociétés modernes. La pression sur les organisations, publiques comme privées, augmente. Les transformations s’accélèrent et représentent souvent un défi conséquent. Alors, comment expliquer que certaines organisations vivent ces transformations dans une certaine sérénité (toute relative, car une transformation majeure est toujours une prise de risque), là où d’autres voient naître et se développer des tensions fortes en interne, voire du mal-être tant chez les collaborateurs que chez les dirigeants ?
France Stratégie s’est penché sur le sujet, et propose dans sa dernière étude une réponse à cette question.
« (Pour réussir une transformation), la solution est souvent recherchée à travers les outils, les processus et les organigrammes, alors qu’il s’agit avant tout d’une démarche collective de femmes et d’hommes. »
Chez Circularity, nous ne pouvons qu’abonder dans ce sens. Trop souvent, le dirigeant choisit de mettre l’accent sur ces éléments tangibles que sont les outils et les processus. Si vous nous lisez et que vous vous intéressez donc aux transformations des organisations, combien de fois avez-vous entendu que déployer le nouvel ERP allait être LA solution pour faire changer l’entreprise ? De même avec la mise en place d’un nouvel organigramme …
L’origine de cette approche « par le tangible » est souvent à chercher du côté des dirigeants eux-mêmes. Lesquels se sentent rassurés par ce côté factuel et observable. Par comparaison, agir sur la « matière humaine » est perçue comme plus aléatoire, mesurer les avancées concrètes de la transformation ou rendre compte à ses actionnaires est beaucoup plus difficile à faire.
Heureusement, de plus en plus de dirigeants nous comprennent quand nous leur disons que poser un nouvel organigramme n’est qu’une petite partie du sujet, et que la clé est de définir et travailler les interactions entre les personnes (et les fonctions que celles-ci portent) au sein de cet organigramme.
L’étude France Stratégie nous rappelle donc utilement le besoin de porter une attention équilibrée aux « hard skills » comme aux « soft skills ».
« Ainsi, une meilleure compréhension de l’innovation et de la transformation dans les organisations nécessite, d’une part, de saisir les caractéristiques individuelles, collectives et environnementales des acteurs qui y contribuent et, d’autre part, de comprendre quelles sont les compétences spécifiques des innovateurs. Or, un grand nombre d’entre elles ne relèvent pas de la technique ou du métier mais sont de nature socio-comportementale. L’objectif de l’étude est de comprendre lesquelles de ces compétences transversales, ou soft skills, sont mobilisées par ces hommes et ces femmes afin d’innover et de conduire la transformation de leurs organisations. »
L’étude propose une analyse selon trois dimensions (l’environnement de travail au sens large (organisation, coordination, cohésion, autonomie…), le collectif (collaboration, communication), les capacités individuelles (cognitives, conatives ou capacité à passer à l’action, émotionnelles), et dégage un ensemble de 25 « soft skills » jugés clés pour mener plus efficacement les innovations et les transformations.
Le document en déduit sept recommandations visant à développer les « soft skills » des personnes et équipes en charge, sur le triple plan de l’individu, du collectif de travail et de l’organisation. Pour l’essentiel, ces préconisations impliquent trois séries de leviers qui concernent respectivement :
- la formation et l’accompagnement des personnes,
- l’intégration d’une diversité de profils dans les équipes de travail,
- le développement d’environnements « capacitants », permettant aux compétences transversales de se réaliser pleinement.
Quand on a vécu concrètement des programmes de transformation, on comprend vite que ce sont les femmes et les hommes de l’entreprise qui « font » ces transformations.
Aussi, comme le dit France Stratégie : « former ces talents à savoir reconnaître et développer leurs soft skills, engager et préparer les équipes à être moteurs de la transformation et de l’innovation sont des enjeux majeurs, car vecteurs de croissance, de compétitivité et d’emploi. »
Et chez Circularity, nous rajoutons que cette approche par les « soft skills » est également vecteur de sérénité.
Oui, nous pensons qu’il est possible de mener une transformation profonde d’une organisation dans la sérénité … et c’est notre travail, au quotidien, de créer les conditions de cette sérénité.
Pour lire l’intégralité de l’étude France Stratégie, c’est ici.
